9年前，鄒承慧站在江陰華士鎮(zhèn)華西村的一間荒廢車間門口，帶著13名員工，前途充滿未知。9年后，鄒承慧率領下的愛康資產已超百億，創(chuàng)造了一系列的全國乃至世界之最—太陽能鋁邊框產品占全球市場份額20%，居世界第一，光伏安裝支架系統(tǒng)產品占全國市場份額15%，居全國行業(yè)第一。光伏發(fā)電規(guī)模居全國非公有制企業(yè)發(fā)電前列。

　　2015年，愛康的“能源互聯(lián)網(wǎng)金融”即將上馬，記者帶著對于這個全新概念的疑問來到了愛康。

　　“愛康不會僅僅為了利潤而存在。開啟新能源之路、成為受人尊敬的企業(yè)，將成為我們終極目標，并化為我們的精神支柱，支撐我們不斷向前。”鄒承慧直言，他的夢想是讓高大上的新能源走進千家萬戶。

　　2015年，李克強總理把“互聯(lián)網(wǎng)+”寫進了政府工作報告。2015年，愛康與高科技企業(yè)合作，開啟了“能源互聯(lián)網(wǎng)金融”的元年。這家原先以太陽能電池板配件生產為主的上市公司，在引入“互聯(lián)網(wǎng)+”模式后，將依托互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術，在研發(fā)、生產、維護、融資等各環(huán)節(jié)進行互聯(lián)網(wǎng)滲透，從而連接供應商、制造商、消費者等相關各方，讓全民參與光伏產業(yè)的投資建設。

　　記者：從生產制造業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)，這個跨度很大，您怎么會產生做能源互聯(lián)網(wǎng)金融的想法？

　　鄒承慧：創(chuàng)新不是靈光一現(xiàn)，而是點點滴滴量變產生的創(chuàng)造性顛覆。2015年初，在新能源圈子里，最熱議的莫過于“能源互聯(lián)網(wǎng)金融”。愛康的這個概念不是說轉去做金融，而是基于新能源優(yōu)質資產基礎上的金融創(chuàng)新，不是金融為新能源服務，而是新能源為金融提供了素材。所以，我們的目標是讓全國人民投資到新能源發(fā)電中來，分享新能源發(fā)電提供的資本回報和環(huán)境回報。

　　老實說，若是單純從企業(yè)盈利的角度來看，我也不必去費這個心思開展新業(yè)務，做好我的主業(yè)就行了。但是現(xiàn)在環(huán)境問題日益嚴重，我呼吁的是全民加入到新能源產業(yè)的陣營中來。我們構建的不僅僅是一個新能源互聯(lián)網(wǎng)的平臺，我們要做的是一個完整的體系，是一個全民投資、產融結合的新生態(tài)。

　　記者：市場風云變幻莫測，愛康成立后，除了互聯(lián)網(wǎng)+新能源的顛覆，還有哪幾個比較重要的戰(zhàn)略轉型節(jié)點？

　　鄒承慧：愛康成立的第一年其實是虧的，第二年才開始盈利。盈利之后我就想著怎么把資金盤活，用好金融杠桿很重要。2008年，愛康引入了私募，就在尋找PE的過程中，美國雷曼公司倒閉的消息傳來了。我的第一反應是要出大事了，金融危機開始了。

　　第二天，我立馬召集全體高管開會，做出了4個決定：減少庫存；暫停投產原材料基地；投保出口信用保險；出讓公司部分股份，接受江蘇高科技投資集團7800萬元風險投資。果然，2008年10月起，歐美太陽能光伏設備進口量開始跳水，國內企業(yè)大面積遭遇寒流。而愛康憑借充足的現(xiàn)金流安然度過寒冬，當年銷量占據(jù)全球市場第一。所以說，2008年對愛康來說很重要。

　　金融危機過去之后，面對全國那么多的政府負債，我估測3年后將是還本付息的高峰期，也就是說，2012年很多公司將會出現(xiàn)債務風險。那該怎么辦呢？2011年必須上市，這是愛康的第二個轉折點。2011年8月15號，愛康如期上市，當年愛康才5歲。2012年，債務危機果然來了。不過那時候我不怕了，因為我手里已掌握了8.7個億的現(xiàn)金。

　　上市以后，愛康繼續(xù)做了戰(zhàn)略轉型。可以這么說，其實，愛康每年都轉型，永遠隨著時代的脈搏在動，永遠跟著最新的形勢在變化，永遠在做長遠的預測。

　　從2006年僅有13名員工的愛康，發(fā)展至今已有900名管理人員及5000名員工。2014年，愛康的資產規(guī)模首次超過100億元。截至2014年12月31日，愛康集團總資產為128億元，營業(yè)收入超75億元，幾乎所有部門都超額完成預算目標。

　　在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，鄒承慧深刻地體會到，只有通過內部的管理和外部的策略相互支撐，才能保持企業(yè)長久的活力和可持續(xù)的發(fā)展。

　　記者：愛康總能在每一次風云詭譎之時，以其超前的戰(zhàn)略眼光和獨特的布局思路，走出一條超乎想象的發(fā)展軌跡，您作為企業(yè)的領導人，覺得愛康公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在哪里？

　　鄒承慧：我始終覺得，愛康集團能夠快速發(fā)展，離不開人才的支撐，擁有人才，才能提升核心競爭力。

　　跟你講一個小故事，2006年3月15日，我們舉辦了愛康“隆重”的開業(yè)儀式。我清楚地記得，那天天公不作美，下起了雨。開業(yè)儀式一共就14個人—我?guī)е?個大學應屆本科生和9個工人，站在8000平方米的破車間里，4個大學生估計心里拔涼拔涼的（笑）。為了留住他們，我把自己的房子讓給他們住，這就是愛康公司人才隊伍的雛形。

　　現(xiàn)在的愛康不僅有來自全國各地的人才，還有來自日本、新加坡、馬來西亞等國家和臺灣地區(qū)的。凡有真才實學的人才，在愛康都有用武之地，都能得到重用，都能充分施展自己的才干。

　　如果說，從大方向來看，我們的戰(zhàn)略部署很精準，那是因為我們有一只能打硬仗、勝仗的年輕團隊，這是愛康的驕傲。其次，愛康沒有歷史包袱，這么新鮮的生命體天生有優(yōu)勢。

　　記者：人才是愛康的驕傲，那么，愛康在人才的管理和培養(yǎng)方面一定有自己的獨到之處。

　　鄒承慧：愛康對于員工的培養(yǎng)可以說體現(xiàn)在方方面面。首先，我們十分注重科技研發(fā)。2008年，愛康集團成立了自己的太陽能研發(fā)中心，聘請中國科學院院士、國際太陽能行業(yè)大師為顧問，并與國家級實驗室共建研發(fā)平臺，與知名院校共建產學研基地。

　　2012年，我們還注資2億元，專門成立了愛康研究院。目前，愛康已獲得專利200多項，自主知識產權建設取得了突破性進展。這些人才都為愛康集團更好更快地發(fā)展提供了強有力的智力支持。

　　其次，愛康的隊伍里有來自全國各地的人才，尤其是對具有真才實學的年輕人尤為青睞。2015年愛康還有個大動作，就是推行“經(jīng)營合伙制”，讓員工成為我們的事業(yè)伙伴，確保每位合伙人都有足夠的動力既為公司帶來價值，又能夠把個人事業(yè)推上新臺階。

　　所謂“經(jīng)營合伙制”，實質就是通過公司內部“經(jīng)營合伙”和“經(jīng)營團隊”的綁定，實現(xiàn)團隊和個人、公司和個人的利益綁定，最終實現(xiàn)整個愛康集團上百名合伙人的同心同利。其實，說到底，就是培養(yǎng)員工的主人翁意識。

　　1974年，鄒承慧出生于江西贛州南康的一個偏僻農村，上中學時，他要步行十幾里路，再坐汽車去縣城讀書，江西的紅土地孕育了他淳樸、樂觀、豁達的性格。

　　鄒承慧說，不同于傳統(tǒng)企業(yè)家的理性、成熟，他身上更多的是帶有敢于夢想的感性。正是性格使然，每次他都能敏感觸碰到時代脈搏的所在。愛康到現(xiàn)在已有100多億元資產，未來，鄒承慧希望可以引領更多擁有激情、創(chuàng)造夢想的愛康人。

　　記者：時光倒回9年前，2006年您創(chuàng)立愛康是出于怎樣的想法？

　　鄒承慧：說起2006年創(chuàng)業(yè)的事，就不得不說起我之前的一些經(jīng)歷。小時候，家里窮，我經(jīng)常會想，為什么會有那么多人過著那么貧窮的生活，但那時我就有很堅定的信念，覺得有一天通過自己的努力，可以改變自己和身邊人的生活。

　　我大學本科是學金融信息專業(yè)出身，大學畢業(yè)后進入銀行工作，一直做到信貸主管。老實說，雖然那時候我在銀行的工作業(yè)績還不錯，但是自己心里很清楚這樣的生活不是我想要的。內心有種不想安于現(xiàn)狀的躁動吧，我還是想在商業(yè)上有所作為，還是想去拼一把。所以，4年后，我離開了銀行。

　　下海的第一年，我是在一家企業(yè)做網(wǎng)管，就是負責公司電腦的維護和管理。2001年，有個詞很流行，叫“B2B”，我想我就用這臺電腦做B2B吧，前10個月，我只做了一筆158元生意。連食堂阿姨都嘲笑說，要是電腦里能賣出東西來，那么天上都會掉餡餅了。那一年，我一口氣跑了全世界九十幾個國家，一年后做到了1580萬，把公司品牌做到了全世界第17名。

　　要說創(chuàng)辦愛康的由來，其實也是一個順理成章的機遇。當時，日本有一家大型太陽能電池企業(yè)準備將電池板鋁合金邊框生產線轉移到中國，然而談了很多次合作都不成功。這家日本企業(yè)是我的一個老客戶，對我很信任，直接就問我，是否想合作？在經(jīng)過幾天的思考之后，我做出了事業(yè)上的重大決定—辭去當時的副總職務，離開所在的公司，與日方合作創(chuàng)辦電池板鋁合金邊框企業(yè)。就這樣，愛康誕生了。

　　記者：從銀行信貸主管到公司副總，再到自己創(chuàng)建愛康，您說您是一個敢于夢想的人，在采訪的最后，能不能大膽展望一下愛康的未來？