國內某年產值達300多億元人民幣的中外合資石化公司，從2001年至今，進行了上億元的信息化項目的建設與實施。在合資公司設立的最初階段，來自于合資公司股東方，特別是外資股東方對IT治理的要求，也得益于咨詢公司的專家建議，合資公司在最初的公司組織機構設計上就將IT設置為獨立的部門，獨立于財務部門以及其他的業(yè)務部門，給予IT從項目預算、供應商選擇到項目審批的系列財務授權，這也為后來的IT部門負責人可以以一個準CIO的角色來參與規(guī)劃、貫徹并落實公司IT治理架構提供了足夠的空間。

不斷變化的IT治理關注點

在該公司發(fā)展經歷的3 個階段里，IT治理的關注點也各有不同。如，公司項目投資建設階段，對IT治理的重點關注是公司信息化建設投資的總規(guī)模，關鍵的業(yè)務信息系統規(guī)劃;投產和試運營階段，對IT治理的重點關注是檢驗前期投資建設的關鍵業(yè)務信息系統是否對項目投產和試運營這一戰(zhàn)略目標的實現提供了有力保障，企業(yè)內部IT自身的管理和運營效率是否達到要求;穩(wěn)定運營、持續(xù)發(fā)展階段，對IT治理的重點關注是對風險的管理和公司內部IT治理機制的完善。

CIO角色的核心作用

隨著合資公司的發(fā)展，董事會對IT治理關注點的變化，以及IT部門負責人自身能力的發(fā)展，促使企業(yè)IT人員在公司的整個IT治理框架中不斷調整和扮演不同的角色，始終起到一個核心的作用。

戰(zhàn)略匹配的關系集成者 保持與中外股東方IT、外部供應商、行業(yè)組織的最優(yōu)戰(zhàn)略合作關系，有效地完成信息化建設項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、合同談判、實施管理和監(jiān)督。這一角色在合資公司最初的項目投資建設期顯得尤為突出，中外股東雙方的IT人員都有同樣的期望，希望將母公司的IT戰(zhàn)略、標準和實踐應用于合資公司中。

項目建設方IT、外部供應商期望能最大程度影響IT項目投資的決策，而合資公司的IT剛開始成立，還沒有業(yè)績來建立起足夠的信譽，同時要為將來交付的信息系統的運行結果承擔責任。這時統籌協調各方關系，將各方對IT項目投資的訴求集中到合資公司IT部門成為IT人員快速掌握IT項目主導權的關鍵。

IT績效管理的領導者 保障企業(yè)IT服務的效率和效益，這是企業(yè)IT的本職工作和立身之本。作為IT部門的負責人，最初涉及IT治理的職權可以通過管理層的任命和授權而得到，而在實際管理工作中這些權利能發(fā)揮的效力則需要靠自身不斷積累起來的資本和信譽來支撐。IT服務，特別是基礎性的IT服務，如IT網絡、辦公系統、通訊系統等，成為IT人員建立業(yè)績、展示能力和積累發(fā)展資本的起點。事實上，IT部門的第一項任務是快速建立簡單的辦公室網絡和辦公系統來保障公司項目的啟動，CIO通過高質量的項目管理和實施贏得管理層和董事會成員的初步認可。而在后面的長期發(fā)展中，關于IT服務的績效管理會一直是評判CIO在IT治理框架中的影響力的一個重要指標，這一角色將伴隨著CIO發(fā)展的始終。

價值產出的技術與業(yè)務集合者 從公司業(yè)務的角度來審核重要的IT投資，評估價值產出，平衡IT的需求與供給。CIO理解公司業(yè)務需要有一個相當長時間的積累，初期對業(yè)務系統的價值評估主要由業(yè)務部門主導。公司在設計IT治理的機制上也是專門指派業(yè)務部門的高級管理人員參與IT戰(zhàn)略指導委員會，審核IT項目投資對公司業(yè)務的價值。在涉及復雜的、集成式的業(yè)務系統(如ERP系統)評估時，IT由于其跨部門的組織協調能力和全局業(yè)務需求把握能力，可以成為一個很好的技術與業(yè)務的集合者。

風險管理的主要合作者 建立公司的信息資源安全政策，保護企業(yè)的信息資產。在公司投入運營后，風險管理和財務審計開始成為公司每年的必修科目。而隨著關鍵的業(yè)務流程全部納入到信息系統中進行管理，對信息系統的安全管理、風險管理和容災措施管理也成為每次公司審計中的一項重要內容。由于信息系統的技術專業(yè)性和審計要求的復雜性，使CIO成為公司內主導信息安全風險管控的最佳人選。隨著國際和國內對上市公司監(jiān)管的法規(guī)越來越嚴格，這一角色對CIO也越來越重要。

資源優(yōu)化的信息技術教育者 向公司管理層宣傳和倡導信息技術能為公司業(yè)務帶來的價值，在整個公司內部普及IT文化，引導信息系統作用于提高企業(yè)的運營效率。IT系統的選型、實施需要得到中外雙方管理層人員的共同支持和認可才能獲得成功，進行信息技術的宣傳教育成為了IT管理人員的一項重要任務。現在公司已經建立起了良好的信息化基礎，CIO將逐漸轉向于將新的信息技術發(fā)展和創(chuàng)新思維引入公司。

總結過去的經驗，在企業(yè)設計有效的IT治理機制時，應考慮以下3個方面：一是關于IT決策的權利和責任，這是IT治理的核心，要對決策權利的分配與決策結果的擔當做清晰的匹配;二是關于對IT需求方的治理，從公司業(yè)務的角度來審核重要的IT投資、分配資源、保障戰(zhàn)略匹配和價值產出;三是關于對IT供應方的治理，從IT自身的角度來保障IT運營的效率和績效，引導信息系統作用于提高企業(yè)的運營效率。

在這三個方面，企業(yè)的CIO依靠他們的優(yōu)勢從業(yè)務角度來理解信息技術的能力、超越傳統部門界限進行跨部門組織的能力、把握公司業(yè)務需求全局的能力，能發(fā)揮關鍵的作用。當然這也是與CIO自身在企業(yè)中積累的資本，包括業(yè)績、管理層關系、信譽和領導能力等息息相關。CIO同時是商業(yè)戰(zhàn)略領導者，參與公司的總體商業(yè)規(guī)劃和決策，幫助企業(yè)開拓新業(yè)務、完成企業(yè)的整體任務、實現戰(zhàn)略轉型。