這項內(nèi)科醫(yī)生式的工作落在了匹克體育CIO賓壽成身上—他必須在最短的時間內(nèi)將全部代理商零售終端數(shù)據(jù)從舊分銷系統(tǒng)遷移到新的分銷系統(tǒng)。

　　這不是一個簡單的左手倒右手的游戲，賓壽成要找到病根，并為管理層提供最科學(xué)的決策參考。“信息化不能完全解決訂單下降問題，但如果做的好，作用還是很大的。”賓壽成似乎成竹在胸。

　　而兩年前的一次遭遇，讓他差點患上了訂貨會恐懼癥。那時，結(jié)束在匹克體育駐外打雜生涯的賓壽成，剛剛頂上CIO的頭銜。他親自清點2010年那次訂貨會中的訂單“死亡率”，發(fā)現(xiàn)2%～3%的訂單不翼而飛。

 

 

　　在這家有著二十一年歷史的體育用品公司里，每一位員工都非常清楚訂貨會于匹克體育的意義，沒人敢在節(jié)骨眼疏忽。然而，訂單錯誤、遺漏的損失讓賓壽成徹夜難眠。

　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)一夜之后，賓壽成堅定了自己在一個月前已形成的想法：實施一體化信息戰(zhàn)略。2010年5月，匹克體育集團(tuán)一體化信息平臺選型工作啟動，同年12月9號，塵埃落定。從此，賓壽成心病漸除。

　　打雜

　　匹克體育是福建體育用品廠商代表之一，2011年營收46.47億元，截至2011年12月31日，零售網(wǎng)點7800多家。不過，十一年前的匹克體育總部，在賓壽成眼中，只是一個不足百人的小型家族企業(yè)。

　　2001年，賓壽成大學(xué)畢業(yè)后的第一個東家實達(dá)電腦遭遇困境，眼看轉(zhuǎn)正無望，遂辭去工作，來到匹克體育，做起了網(wǎng)管。就在幾個月前，現(xiàn)任CEO許志華剛剛進(jìn)入公司，他為這家服裝作坊早早植入了信息化基因，引進(jìn)了一套進(jìn)銷存系統(tǒng)。當(dāng)然，由于公司規(guī)模小，客戶少，以及信息化環(huán)境尚未形成等原因，該軟件始終被閑置。

　　賓壽成當(dāng)時被分配的任務(wù)，便是教會大家使用這款入門級軟件，并兼顧系統(tǒng)維護(hù)、電腦維修、局域網(wǎng)架設(shè)等工作，月薪千元。

　　盡管今天的賓壽成聲稱自己很感謝這段跨界工作經(jīng)歷，但對他來說不過是無奈之舉。當(dāng)時匹克體育運作大多仍靠手工，這款進(jìn)銷存軟件面向的用戶僅有五六家代理商。2002年春節(jié)剛過，看不到職業(yè)前途的賓壽成申請調(diào)往市場部門。匹克高層很快應(yīng)允，但前提是賓壽成需繼續(xù)兼任網(wǎng)管。

　　隨后的三年，可謂賓壽成最累的日子。“不管在哪里出差，只要總部打電話告訴我軟件又出故障了，我就要立刻趕回去。”賓壽成回憶說，那時的軟件很不穩(wěn)定，加之同事操作水平有限，一出問題他就要回去救火。如今，賓壽成將2001至2005年那幾年間的公司信息化階段稱為起步階段，“這個階段困難的是信息化意識。”

　　2005年起，匹克體育信息化進(jìn)入了模塊化階段。各種各樣的系統(tǒng)或模塊被陸續(xù)引入。“在那段時間，哪個業(yè)務(wù)部門有需求，或者是老板覺得哪里需要，就立即上馬相應(yīng)的系統(tǒng)或模塊。選擇過程非常簡單，而且各個模塊之間互不影響。”在賓壽成的描述中，這一時期的匹克體育信息化就像軍閥割據(jù)，各自為政。一個不可思議的例證是，匹克體育的兩個財務(wù)中心居然用了不同軟件公司的財務(wù)系統(tǒng)。

　　彼時，賓壽成已離開總部，轉(zhuǎn)戰(zhàn)于匹克體育分布于廣州、杭州、武漢等地的代理商與分公司，并順帶做著這些單位的信息化建設(shè)工作。

　　回歸

　　打了八年游擊戰(zhàn)，賓壽成于2010年2月回到總部，迎接他的是一個上市公司CIO的位子和一個并不系統(tǒng)的信息化班子。

　　“僅僅一個多月，我就認(rèn)定模塊化走不通。很多模塊化軟件都來自小軟件公司，幾乎沒有任何開放代碼，我們想動都動不了。”那段時間，讓賓壽成難以忍受的事情時有發(fā)生：高管例會上，銷售中心報出的交貨期數(shù)據(jù)，與生產(chǎn)部門報出的同一名目數(shù)據(jù)完全不

　　一致。

　　2009年就在中國香港上市的匹克體育，早已不是昔日的家庭作坊。公司規(guī)模越來越大，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋越來越廣，公司對信息化的需求亦不可同日而語。賓壽成說：“管理層希望把B2C的觸角延伸到終端消費者，而不僅僅只是分銷商和加盟商。但原有的系統(tǒng)、模塊顯然無法支撐這樣龐大的計劃。”

　　幾經(jīng)周折，原來掛在HR部門下面的信息部，升級為一級部門信息中心，并招兵買馬。更為重要的是，賓壽成終于確立了一體化戰(zhàn)略規(guī)劃。此時起，匹克體育信息化開始走向正軌。2010年5月，匹克體育啟動平臺化軟件選型。

　　“我們所謂的一體化目標(biāo)分為三個一體：橫向一體、縱向一體及財務(wù)業(yè)務(wù)一體。”賓壽成介紹道，橫向一體是指企業(yè)中的橫向部門，如設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、HR等部門，實現(xiàn)在一個信息化平臺里共事。這同樣是多數(shù)企業(yè)信息化建設(shè)的模式。“縱向一體的目標(biāo)要求我們把經(jīng)銷商和加盟商也吸納進(jìn)來，設(shè)定多級權(quán)限，把系統(tǒng)開放給他們，一起實現(xiàn)信息化。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化則建立在前兩個一體化基礎(chǔ)之上，盡可能讓財務(wù)和所有業(yè)務(wù)都在一個系統(tǒng)上運行。”對于實現(xiàn)目標(biāo)的策略，賓壽成倡導(dǎo)的做法是：先把通訊體系打通，再抓分銷等核心業(yè)務(wù)信息化，將信息化緊迫性較弱的環(huán)節(jié)放到最后，最終完成全盤布局。

　　據(jù)賓壽成介紹，在以往的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要在錄單房內(nèi)連續(xù)加班幾個通宵，而且客商修改訂單的情況經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致單據(jù)錯誤百出。“原來手工操作的時候，因為訂貨時非常緊張，員工無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺?？赡苓@個襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了，都沒有明確的數(shù)據(jù)分析做支持?，F(xiàn)在系統(tǒng)能夠?qū)⒂唵螐亩喾N角度結(jié)構(gòu)分析。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進(jìn)行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進(jìn)行調(diào)整。”

　　顯然，在信息化為匹克體育帶來的諸多裨益中，這不過是冰山一角。

　　做紅娘

　　盡管一體化平臺效果日顯，賓壽成卻并未感到輕松。在一體化系統(tǒng)中，任何一個小小的調(diào)整都不是孤立的，這要求CIO對公司所有業(yè)務(wù)部門與組織架構(gòu)了如指掌。“做CIO很苦，要考慮的東西太多了。”

　　兩年CIO經(jīng)歷，讓賓壽成深感“溝通”對于企業(yè)管理的重要性。“不同業(yè)務(wù)部門的工作與思維方式都不盡相同，以CIO為首的信息化團(tuán)隊必須準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)語言與IT語言的銜接問題，盡量少走彎路與回頭路。”賓壽成找到了解決問題的鑰匙——項目管理。以匹克體育簽約某NBA球星代言人為例，這需要匹克為球星準(zhǔn)備特定的服飾，因而牽扯到設(shè)計部門、打樣部門以及開模部門；樣品做出來之后，國際部門將其寄到美國，再由美國分公司跟進(jìn)。一個環(huán)節(jié)出錯，勢必影響全局。匹克體育的做法是，將所有環(huán)節(jié)納入到一個項目管理系統(tǒng)中，所有過程一目了然，把控自如。

　　賓壽成戲稱CIO是公司各個環(huán)節(jié)的紅娘，“CIO需要協(xié)調(diào)來自各個方向的聲音，還要把握好度的問題，強(qiáng)硬會引起矛盾，軟弱又難以推進(jìn)工作。”

　　現(xiàn)在，賓壽成的工作是讓以前各自獨立代理商今后完全在同一個系統(tǒng)平臺中互聯(lián)互通。當(dāng)然，建系統(tǒng)難，用系統(tǒng)更難，賓壽成如是強(qiáng)調(diào)。