引言

現(xiàn)今時代，隨著人民生活水平的不斷提高從而直接拉動了對電力的需求。電力企業(yè)在不斷的發(fā)展與壯大的過程中所采取的電力工程項目管理對于電力的建設(shè)周期有著非常重要的影響。我國從過去所采用的單一的傳統(tǒng)管理模式漸漸向多元化的模式轉(zhuǎn)變，例如國際上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐漸采用到我國電力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的電力項目上，依然采取的是傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、施工團隊總承包管理模式和監(jiān)理管理模式。這些操作模式在剛開始實施的時候，也確實發(fā)揮出了積極的作用。但是在實際的運作過程中，存在的弊端和現(xiàn)今市場的相適性較差的特性越發(fā)明顯。亟需改進和變革，所以，針對我國目前電力工程項目管理模式的不足之處進行詳細的研究和探索，并對難題和困境提出改善的方法和觀點，對于日后我國不斷進行電力工程項目管理模式的實踐具有非常重要的現(xiàn)實意義。

1、我國現(xiàn)行的電力工程項目管理模式

1.1業(yè)主自行管理模式

在該模式下，項目的管理機構(gòu)是由業(yè)主自行組建，并對整個項目進行管理。當(dāng)項目完成之后便即時解散，由于項目的管理機構(gòu)是和項目是同時產(chǎn)生，同時結(jié)束的。所以這樣的機構(gòu)往往缺乏連續(xù)的經(jīng)驗積累。不利于處理項目執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。

1.2監(jiān)理模式模式

通過第三方委托的方式，業(yè)主將項目管理中的有關(guān)事項交給專業(yè)的工程師進行監(jiān)理。例如從事進行機會研究、可行性研究等工作的監(jiān)督。在具體的項目實施過程中，業(yè)主全權(quán)將工程交付監(jiān)理工程師和咨詢工程師進行處理。由于工程師一般都具備長期項目管理的經(jīng)驗，具備豐富的經(jīng)驗。因此采用該模式有利于保證工程項目的質(zhì)量和工期。

1.3施工團隊總承包管理模式

在該模式下，業(yè)主通過與某個有豐富經(jīng)驗管理經(jīng)驗的單位簽訂施工承包管理協(xié)議，負責(zé)整個施工項目的整體情況，但往往在一半的情況下，總承包的施工團隊不能直接參與到實際施工中，而是通過再分包給具體的施工單位來完成。不過總承包單位也可以通過自身參與到投標(biāo)中來爭取施工任務(wù)。

1.4DBB管理模式

DBB管理模式是當(dāng)今國際市場上廣泛采用的一種遵循設(shè)計--招標(biāo)--建造模式，將項目執(zhí)行中設(shè)計和施工分離，按照先設(shè)計、再招標(biāo)、最后施工的順序依次進行操作。只有完成一個階段的工作才能進行到下一個階段。

1.5CM管理模式

CM管理模式，是指將快速路徑法的運用結(jié)合到施工中的工程建設(shè)管理組織模式。快速路徑法的基本特征是將設(shè)計工作分為幾個部分(如上部結(jié)構(gòu)工程、基礎(chǔ)工程、安裝工程、裝修工程)來完成，每當(dāng)一個階段的設(shè)計完成之后，馬上就進行相應(yīng)的工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后馬上開始進行施工操作。

1.6PM管理模式

PM管理模式是指按照擬定的工程合同，項目管理單位在整體項目的決策階段，為業(yè)主制定針對項目的可行性分析報告、對工程整體進行統(tǒng)籌規(guī)劃。在具體的項目實施階段，項目管理單位需要對項目的的總體實施進度、工程質(zhì)量、操作安全、商定合同、預(yù)算費用等方面進行有效的控制，并在項目完成之后對項目進行驗收的工作。

2、我國電力工程項目管理模式現(xiàn)狀的分析和改進意見

2.1建立的工程監(jiān)理制度的不足和改進

我國傳統(tǒng)的電力工程管理采取的機構(gòu)臨時組建，往往存在著各個方面的問題。例如項目操作的管理人員在工作技能、專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、等方面存在不足。這很容易造成工程推進慢、浪費大、總體控制不嚴的情況。在大部分的采取監(jiān)理管理模式的電力工程項目管理中，監(jiān)理單位在設(shè)計和招標(biāo)階段無法介入，對投資和進度的關(guān)注較少，得到較低的待遇水平等狀況都造成了監(jiān)理單位無法切實履行其職責(zé)。針對以上，建議借鑒其他行業(yè)中的項目管理經(jīng)驗，例如可以采取監(jiān)理介入設(shè)計工作的方式，并為投資人提供融資咨詢服務(wù)，對于三方管理模式不能滿足時，還可以采用PM管理模式通過原先擬定好的合同來規(guī)范簽訂雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)利，采取市場化的方式對項目進行管理。

2.2實行建管分離的滾動開發(fā)模式

我國目前多數(shù)所采用的建設(shè)和管理相結(jié)合的項目開發(fā)模式存在嚴重的問題，電力工程項目開發(fā)采取建設(shè)與管理合二為一的法人責(zé)任制，并對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營、還貸等管理過程實行全程負責(zé)。這就造成了投資人即是法人角色，也是承建管理單位。同一系統(tǒng)下缺乏有效的激勵和約束機制，難以有效控制資金的投入，難以充分利用人才和發(fā)揮他們的才能。采用建管分離的滾動開發(fā)模式，可以實現(xiàn)階段性的項目建設(shè)之后，將建設(shè)資源投放至下一個階段的項目的建設(shè)開發(fā)工作中。而針對運營方面，則組建專業(yè)的運營團隊進行管理。實現(xiàn)建設(shè)和管理的分離操作。這樣建設(shè)部門更專注于項目管理，運營部門也只專注于自身項目的運行工作。避免了因為盲目擴張投資而造成的弊端。

2.3借鑒CM管理模式作為DBB管理模式的補充

DBB管理模式的明顯缺點是項目執(zhí)行周期較長、業(yè)主運營管理的支出較高、因此容易引起項目的索款糾紛。通過在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能夠較早的介入工程項目，從而實現(xiàn)盡快施工、提早完成項目建設(shè)的目標(biāo)，有效地改善了DBB管理模式中存在的因為必須一環(huán)一環(huán)實現(xiàn)過程做帶來的繁雜弊端，節(jié)省了時間，縮短了工期。使業(yè)主可以早日收益。