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從電信運(yùn)營商角色演化看電網(wǎng)公司的能源服務(wù)轉(zhuǎn)型電力市場(chǎng)化詮釋成三個(gè)波段

2017-11-16 12:22:41 魚眼看電改作者:俞慶　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

一、國網(wǎng)綜合能源服務(wù)戰(zhàn)略初步分析最近國網(wǎng)形成了綜合能源服務(wù)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，提出了做強(qiáng)做優(yōu)做大綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)，推動(dòng)公司由電能供應(yīng)商向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)變，打造新的利潤增長點(diǎn)，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的口號(hào)

三、電信行業(yè)三個(gè)波段對(duì)電網(wǎng)公司的啟示

對(duì)電網(wǎng)公司、售電公司和其他能源服務(wù)公司來說，電信行業(yè)的三個(gè)波段，其實(shí)也是能源行業(yè)業(yè)務(wù)演化的趨勢(shì)，我們不妨也將電力市場(chǎng)化詮釋成三個(gè)波段：

1、管道為王的時(shí)代，就像電信的2G時(shí)代一樣，處于內(nèi)容和管道不分的自然壟斷階段，電本身是和電網(wǎng)綁定，就像語音業(yè)務(wù)與電信網(wǎng)絡(luò)自然捆綁一樣，用戶為用電支付各種費(fèi)用(專變用戶的接入費(fèi)和當(dāng)年電信的初裝費(fèi)一個(gè)道理)，電網(wǎng)運(yùn)營商的盈利模式就是賺取壟斷利潤。

2、內(nèi)容與管道分離時(shí)代，對(duì)電信是3G時(shí)代，對(duì)電網(wǎng)公司就是本輪電改，最典型的特點(diǎn)就是電網(wǎng)公司的壟斷地位被限制在了“做管道”，盈利模式是收取過網(wǎng)費(fèi)。而內(nèi)容開始逐步出現(xiàn)，售電本身不算真正的內(nèi)容服務(wù)，但是圍繞售電的用電分析、負(fù)荷優(yōu)化、現(xiàn)貨偏差管理都是電的內(nèi)容服務(wù)，當(dāng)然到綜合能源服務(wù)階段，內(nèi)容還將更為豐富，本質(zhì)上是從“電力”到“能源”轉(zhuǎn)型。

就當(dāng)前的電改形式而言，類比來看還處于電信3G時(shí)代的早期，也就是大家還在討論殺手應(yīng)用的階段，苦苦尋找能把流量做起來的重點(diǎn)服務(wù)。當(dāng)然這個(gè)也和市場(chǎng)化程度有關(guān)，未來真正現(xiàn)貨市場(chǎng)起來以后，殺手應(yīng)用和內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。

3、內(nèi)容為王的時(shí)代，對(duì)電信運(yùn)營商來說，內(nèi)容顛覆管道似乎還比較遙遠(yuǎn)，當(dāng)然谷歌現(xiàn)在做的全球接入網(wǎng)布局實(shí)際上已經(jīng)開始動(dòng)手了，但是對(duì)電網(wǎng)運(yùn)營商來說，內(nèi)容顛覆管道的危機(jī)更為現(xiàn)實(shí)一些，那就是當(dāng)用戶負(fù)荷附近配置了分布式電源+儲(chǔ)能，用戶內(nèi)部的配電網(wǎng)逐步智能化，再加上現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格的刺激因素，完全有可能在未來一定時(shí)間，逐步降低對(duì)大電網(wǎng)的管道依賴，這才是電網(wǎng)公司未來的最大挑戰(zhàn)之一，也是能源互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性意義所在。

更進(jìn)一步的思考是，電網(wǎng)的“智能機(jī)時(shí)代”在哪里?如果說電信運(yùn)營商的智能機(jī)時(shí)代是蘋果和安卓，那么電網(wǎng)運(yùn)營商的智能機(jī)就是各類配用電終端的廣泛智能化+通信接入，這種電網(wǎng)的智能機(jī)(另一個(gè)時(shí)髦名詞叫做霧計(jì)算)結(jié)合上面的能源互聯(lián)網(wǎng)，將更深層的挑戰(zhàn)現(xiàn)有的電網(wǎng)運(yùn)營甚至交易模式，電網(wǎng)公司做好準(zhǔn)備了么?

四、為什么電信運(yùn)營商做不好內(nèi)容

有很多人會(huì)問，那么電網(wǎng)轉(zhuǎn)型做內(nèi)容，也就是綜合能源服務(wù)會(huì)成功么?這個(gè)問題我很難回答。但是我們不妨分析下電信運(yùn)營商為何做不好內(nèi)容吧。

從本質(zhì)上說，電信運(yùn)營商的核心文化是資產(chǎn)投資建設(shè)運(yùn)營，也就是把管道做好，管道是重資產(chǎn)的模式，投資回報(bào)靠過網(wǎng)費(fèi)(流量套餐)，電網(wǎng)的核心文化也如出一轍。

這種圍繞資產(chǎn)而形成文化、理念、思維模式和行為模式，將會(huì)深層次的影響到電信運(yùn)營商從事內(nèi)容業(yè)務(wù)，其本質(zhì)就是對(duì)客戶的理解不足。我們光看看飛信和微信兩個(gè)產(chǎn)品，在對(duì)客戶的理解、客戶價(jià)值挖掘、產(chǎn)品開發(fā)文化、迭代速度這些方面的差異就知道了，微信是一個(gè)在徹底互聯(lián)網(wǎng)文化里成長起來的產(chǎn)品，飛信則是在中國移動(dòng)的企業(yè)文化里不斷妥協(xié)的產(chǎn)物，最后誰贏得用戶一目了然。

所以電信運(yùn)營商做服務(wù)，如果做不到下決定徹底轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)文化向客戶價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，僅靠妥協(xié)、試探和現(xiàn)有壟斷地位去硬推，是很難取得真正意義上的戰(zhàn)略成功的，電網(wǎng)公司也可以不斷學(xué)習(xí)和借鑒。

原標(biāo)題:從電信運(yùn)營商角色演化看電網(wǎng)公司的能源服務(wù)轉(zhuǎn)型

責(zé)任編輯：lixin

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