國投創(chuàng)業(yè)從事VC投資管理業(yè)務(wù)，管理3支基金，管理規(guī)模120億元。2017年8月，AI芯片獨角獸寒武紀獲得1億美元A輪融資，由國投創(chuàng)業(yè)領(lǐng)投，阿里巴巴創(chuàng)投、聯(lián)想創(chuàng)投、國科投資、中科圖靈、元禾原點、涌鏵投資聯(lián)合投資。

國投創(chuàng)益為扶貧等民生公益類專項基金，管理規(guī)模150億元。

海峽匯富是服務(wù)海西地區(qū)經(jīng)濟建設(shè)的區(qū)域性股權(quán)基金，管理規(guī)模達457.5億元(含資管基金)。

“投資是手段，產(chǎn)業(yè)化才是目的。”采訪中，潘勇一再強調(diào)，國投高新的投資是為了實現(xiàn)高新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，公司將聚焦先進制造、環(huán)保、大健康、信息技術(shù)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，促進產(chǎn)業(yè)升級換代。

截至2017年12月底，公司基金管理規(guī)模達到1500億元，是管理國家級政府引導(dǎo)基金支數(shù)最多的股權(quán)基金投資管理機構(gòu)，也是央企中從事股權(quán)基金業(yè)務(wù)最早、品種最全、規(guī)模最大的股權(quán)基金投資管理機構(gòu)之一。

利潤蓄水池

國投高新要成為集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的助推器。

256億資產(chǎn)規(guī)模撬動25億元利潤，4000多億資產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)180億元利潤;這是國投高新與國投集團的資產(chǎn)與利潤對比。

“到2020年集團300億元利潤里邊，國投高新新興產(chǎn)業(yè)要占100個億，100個億也就是三分天下有其一。”潘勇對《英才》記者表示，“資產(chǎn)規(guī)模上我們不一定占這么大，但是貢獻率我們要有這么大。”

顯然，資本的盈利能力以及資產(chǎn)增值效益要更高。將國投高新打造為集團利潤新增長極，這是集團對國投高新的第一個定位。

其次，國投高新要成為集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的助推器。“電力、交通、礦產(chǎn)這些業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)型升級要靠新興產(chǎn)業(yè)支撐，未來要跟這些業(yè)務(wù)板塊形成協(xié)同，幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)信息化、智能化，提升他們的競爭力。”潘勇指出，“這是我們高新的責任，也是第二個定位。”

一個經(jīng)典的案例是，國投高新投資的21世紀空間技術(shù)應(yīng)用股份有限公司，是一家通過遙感衛(wèi)星開展空間信息的采集、分析、處理和應(yīng)用的高科技企業(yè)。

而雅礱江流域水電是國投集團的核心資產(chǎn)，受制于天氣原因以及空中管制等，流域開發(fā)信息采集中過往的航拍并不能滿足對全流域進行實時監(jiān)控的要求，這家企業(yè)高精度的衛(wèi)星遙感監(jiān)測則可以讓所有問題迎刃而解。國投高新投資之后，這家企業(yè)的業(yè)務(wù)便迅速開拓進了國投集團。

再次，做集團新興產(chǎn)業(yè)的孵化器。未來，國投高新將為集團不斷輸送新的業(yè)務(wù)板塊，幫助集團剝離實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

集團層面，為搭建一個央企級別的金控平臺，2017年12月，國投安信正式更名為國投資本(600061.SH)，意味著國投集團在金融服務(wù)業(yè)邁出重要一步。

“集團的金控平臺是金融服務(wù)業(yè)。而股權(quán)基金投資是用金融手段來做實業(yè)，不要把股權(quán)基金看成金融業(yè)務(wù)。”潘勇強調(diào)，國投資本和國投高新既有區(qū)別也有聯(lián)動。

譬如，在一些項目中，由國投高新負責項目開發(fā)，但同時也可能會請國投資本來做投行業(yè)務(wù)。

“脫了軍裝”

國投高新是子公司中授權(quán)幅度最大、最全，也是最徹底的單位。

一方面，背靠國投集團，擁有央企背書;但另一方面，面對完全市場化的競爭格局，國投高新在體制機制上還面臨一些矛盾。

“管理體制上的矛盾，基金和直投業(yè)務(wù)的矛盾，平臺和旗下基金公司管理上的矛盾。”潘勇向《英才》記者指出，“這是我們現(xiàn)在解決的三大矛盾，也是最難的三件事。”

為解決這些問題，集團層面給予國投高新更為靈活的自主權(quán)。在2016年的授權(quán)改革中，國投高新是子公司中授權(quán)幅度最大、最全，也是最徹底的單位，除了管理層的任命以及薪酬制度的審批外，共計74項決策被權(quán)授權(quán)了國投高新。

“我們是吃集團的小灶，這點我們覺得很欣慰。”除此之外，國投高新內(nèi)部也進行了不少的自我改革措施。

目前，基金管理公司的經(jīng)營管理人員也已經(jīng)脫離了國投集團的人事關(guān)系，拿潘勇的話講，叫“脫了軍裝。”

更加市場化的管理模式，也有利于基金公司貼近市場，更快速地做出決策。在業(yè)績考核方面，國投高新擬采取市值考核辦法。“比如今年投資的估值是100個億，明年同一個時間點再估值，如果上升，說明管理水平在提高，市值在增加。”

“任務(wù)完成得好，你工資就比集團同樣位置的高，如果完成得不好，甚至沒有完成任務(wù)，浮動薪酬下降，你還不如集團拿的高。”潘勇對《英才》記者表示，通過這樣的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，國投高新的薪酬體系已經(jīng)在基金公司與集團的之間取到了一個平衡點。

當前，國投集團已經(jīng)將國投高新作為股權(quán)多元化試點單位，由于體制機制靈活，資產(chǎn)效益良好，國投高新無疑是一塊優(yōu)質(zhì)的混改標的。

“我們想越混越好，包括有影響的同業(yè)企業(yè)，可以幫助我們提高知名度、影響力，對國投高新發(fā)展有促進作用的知名企業(yè)，以及行業(yè)的引領(lǐng)者，我們都是十分歡迎的。”潘勇表示，將考慮開放不高于40%的股權(quán)比例。