前幾天朋友問我，2018年光伏行業(yè)的熱點(diǎn)是什么?我斬釘截鐵地告訴他，分布式光伏特別是戶用光伏是現(xiàn)階段業(yè)內(nèi)的最大熱點(diǎn)，甚至大量行業(yè)外人士都紛紛跑步進(jìn)場，希望抓住分布式光伏產(chǎn)業(yè)爆發(fā)所帶來的機(jī)遇。接著朋友又問，隨著分布式光伏市場的逐漸擴(kuò)大，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢?我毫不猶豫地回答說，渠道問題應(yīng)該會(huì)排在第一位。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場里，渠道問題和沖突就像是光伏企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對如此繁多的渠道問題，企業(yè)管理層及營銷人員一般窮于應(yīng)付。本文以某一Z公司為案例來探討分布式光伏廠商所面臨的渠道沖突，以及相應(yīng)的管理方案，期望給業(yè)內(nèi)帶來借鑒。

Z公司面臨的渠道沖突

Z公司是一家頗具實(shí)力的光伏廠商，專業(yè)從事晶體硅太陽電池、組件、光伏發(fā)電系統(tǒng)的研發(fā)、制造與銷售，近幾年專注于民用光伏發(fā)電領(lǐng)域，并創(chuàng)建了相應(yīng)的分布式光伏品牌。起初，Z公司在對分布式光伏業(yè)務(wù)進(jìn)行招商的時(shí)候，并沒有對分銷商資質(zhì)設(shè)定嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招募來的分銷商層次參差不齊，他們大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，與Z公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員。但受許多客觀因素限制，該公司在進(jìn)入市場初期，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了Z公司對渠道管理效率低下，隨著市場競爭的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

責(zé)任沖突

在Z公司有一些資質(zhì)較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意傾注全部時(shí)間和精力去銷售Z公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推一些利潤更高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象，并且實(shí)力強(qiáng)大的分銷商也沒有時(shí)刻與廠商分享市場信息，市場進(jìn)展情況反饋緩慢;那些愿意大力銷售Z公司產(chǎn)品的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)廠家的期望值，處于有一單做一單的情況。而Z公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，影響到客戶對供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

價(jià)格沖突

分布式光伏產(chǎn)業(yè)內(nèi)殘酷的競爭使得市場重心逐漸傾向于消費(fèi)者，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，Z公司的產(chǎn)品價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。而Z公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，Z公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

服務(wù)沖突

對于分布式光伏產(chǎn)品的零售終端來說，最要緊的工作就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而Z公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲，而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉儲物流服務(wù)上面，Z公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準(zhǔn)備;而分銷商則希望Z公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時(shí)保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商永遠(yuǎn)都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

渠道沖突的管理方案

廠商和分銷商剛開始合作時(shí)就好比熱戀中的情侶，眼里面只有對方的優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會(huì)造成不可挽回的損失。 通過對Z光伏公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得到如下重要結(jié)論：

1)、廠商和分銷商的發(fā)展永遠(yuǎn)是不斷變化的。Z公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等。這些都體現(xiàn)了廠、商關(guān)系的動(dòng)態(tài)性變化;

2)、廠商和分銷商的主要矛盾表現(xiàn)在爭奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進(jìn)行的較量;

3)、廠、商之間的關(guān)系還受到市場環(huán)境的影響。市場大環(huán)境發(fā)生改變，廠商和分銷商營銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會(huì)對渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會(huì)影響到雙方關(guān)系一一廠商發(fā)展了，想尋找更有實(shí)力的合作伙伴，分銷商強(qiáng)大了，想經(jīng)營利潤更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品;

4)、要實(shí)現(xiàn)廠商與分銷商的長期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價(jià)值觀、經(jīng)營理念等達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏;

5)、當(dāng)廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時(shí)溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進(jìn)行解決。

我們必須要充分了解廠、商關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動(dòng)態(tài)關(guān)系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系具體問題具體解決。

公司對分銷商的控制策略

1、 重要終端的促銷活動(dòng)，及時(shí)與分銷商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動(dòng)態(tài)。

2、 給分銷商比較理想的利潤空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持;對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等;除了這些金錢方面的。

3、廠商還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。建立共享倉儲就是不錯(cuò)的思路，能夠盡可能降低運(yùn)營成本。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會(huì)經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來控制分銷商。

4、利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每一家光伏企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多加盟Z公司的分銷商成立時(shí)間不長，但他們也關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，Z光伏公司在培養(yǎng)分銷商時(shí)就應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認(rèn)識到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來，分銷商就會(huì)表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于Z公司對渠道的控制。

5、Z光伏公司應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術(shù)等方面對分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。很多光伏企業(yè)市場人員跨界而來的較多，嚴(yán)重專業(yè)知識嚴(yán)重不足，需要對員工能力及技術(shù)水平提高。

6、采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。Z光伏公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對其進(jìn)行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度;對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強(qiáng)了對渠道的控制。 Z光伏公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達(dá)到了對渠道成員的有效控制，這樣一來，Z公司在解決渠道沖突時(shí)便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

解決廠、商沖突的具體措施

光伏企業(yè)的管理者需要清楚一點(diǎn)，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動(dòng)力，促進(jìn)渠道的發(fā)展。 解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠、商價(jià)值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補(bǔ)為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行的過程。具體來講，Z光伏公司應(yīng)從以下措施來解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1、打造一個(gè)由光伏廠商和分銷商共