Keating說(shuō)，因?yàn)闆](méi)有懲罰措施跟著。

不要把太多精力花在“量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”上，Peter Berlich建議，他是瑞士Birchtree咨詢公司的首席執(zhí)行官。“大部分風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算采用非常低的發(fā)生因子和較高的影響因子，這就使得統(tǒng)計(jì)結(jié)果存在巨大的不確定性。更重要的事是得到一個(gè)優(yōu)先級(jí)順序，以此來(lái)進(jìn)行安全的投資”。

Berlich繼續(xù)說(shuō)，一定要選擇合適的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。例如：“在事件數(shù)量上設(shè)定目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)明顯的后果。那就是沒(méi)有任何事件被報(bào)告出來(lái)，但這并不意味著沒(méi)有發(fā)生”。

Keating說(shuō)，我們應(yīng)該鼓勵(lì)I(lǐng)T工作人員把風(fēng)險(xiǎn)管理者和內(nèi)部審計(jì)人員當(dāng)做潛在的朋友而不是敵人。與外部審計(jì)者不同，“他們收了錢(qián)來(lái)說(shuō)你的壞話”，內(nèi)部審計(jì)者“不是必須報(bào)告討論的全部?jī)?nèi)容”。此外，他還表示，他們是有一定影響力的。如果他們說(shuō)有一個(gè)IT問(wèn)題需要解決，而且需要投入額外的資金，董事會(huì)會(huì)關(guān)注和聽(tīng)取的。

當(dāng)然，獲得有效溝通是困難的。“IT主管通常不知道‘商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)’這個(gè)行話，或者不知道怎樣與風(fēng)險(xiǎn)管理成員交流”，Keating指出，而許多風(fēng)險(xiǎn)管理者常常對(duì)技術(shù)感到恐懼。

但是，開(kāi)放和信任的程度是成功企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略關(guān)鍵的第一步。Keating說(shuō)：“IT管理者應(yīng)該樂(lè)于訪問(wèn)風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，然后說(shuō)，我們已經(jīng)識(shí)別出了這一風(fēng)險(xiǎn)，有保險(xiǎn)措施覆蓋這一風(fēng)險(xiǎn)嗎？”。或者相反地：“我們只是做了這項(xiàng)投資，這真的是我們的強(qiáng)項(xiàng)，我們需要對(duì)我們的客戶和投資者宣傳。”