4.2.4 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)——鎖定最佳標(biāo)桿企業(yè)
　　確定瞄準(zhǔn)的具體內(nèi)容，選擇標(biāo)桿企業(yè)(或部門)。選擇被瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿應(yīng)遵循兩個原則：具有卓越的業(yè)績；被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)相似。先應(yīng)在企業(yè)集團內(nèi)部或是競爭對手中選擇標(biāo)桿企業(yè)，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要具有可比性和可學(xué)性。在進(jìn)行最佳標(biāo)桿企業(yè)的選取時，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標(biāo)桿企業(yè)。

　　比如：不愿共享信息和資料的企業(yè)；沒有數(shù)據(jù)資料或關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料缺乏的企業(yè)；目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與本組織差異太大的企業(yè)；溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

　　4.2.5 找出關(guān)鍵因素，擬定績效目標(biāo)，提出績效改進(jìn)方案
　　找出本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)差距和制定績效目標(biāo)時必須對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，去除客觀條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營規(guī)模差異以及由于規(guī)模經(jīng)濟造成的效率差異；管理哲學(xué)與管理觀念上的不同，如對經(jīng)營職能和集權(quán)程度、資源分享程序以及內(nèi)部控制等的不同而產(chǎn)生的差異；由于經(jīng)營環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績效改進(jìn)方案。

　　4.2.6 成立專門小組推動績效改進(jìn)方案的實施
　　小組的主要任務(wù)有三個方面：

第一，為績效改進(jìn)方案的具體執(zhí)行提供指導(dǎo)，確定標(biāo)桿項目的實施計劃、工作程序和工作范圍；

第二，協(xié)調(diào)各部門、各分支機構(gòu)之間的關(guān)系；第三，處理實施過程中的例外事件。

　　對于企業(yè)內(nèi)部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當(dāng)績效目標(biāo)和改進(jìn)方案制定出來以后，首先要做的是取得全體執(zhí)行者的充分理解，以形成執(zhí)行的動力。作為一種變革，標(biāo)桿管理的實施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內(nèi)部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4.2.7 搜集反饋信息
　　將上述活動中的各項進(jìn)展同全體員工反復(fù)交流，并將目標(biāo)前景傳達(dá)給員工，進(jìn)而根據(jù)全體員工的建議，修正績效目標(biāo)，改進(jìn)計劃方案。標(biāo)桿管理強調(diào)的是持續(xù)性和可再生性的循環(huán)遞進(jìn)過程，因此對實施過程進(jìn)行準(zhǔn)確有效的測評是關(guān)鍵。在測評的基礎(chǔ)上，對上一輪“對標(biāo)”結(jié)果進(jìn)行小結(jié)，將與本次項目實施相關(guān)的全部資料添加到標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫中。值得注意的是，特定的標(biāo)桿項目的實施會給某些重要的評估指標(biāo)帶來負(fù)面影響，在其后續(xù)行動和持續(xù)改進(jìn)的過程中，這些負(fù)面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。

　　4.2.8 采取激勵手段促進(jìn)“對標(biāo)”行為
　　標(biāo)桿管理的實施必須得到薪酬制度的支持，使集團公司能夠通過獎優(yōu)懲劣來調(diào)動組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎金以及期權(quán)、期股等手段來強化對標(biāo)的成果。以考核成果為依據(jù)對組織的每個層級進(jìn)行激勵，形成持續(xù)的動力，將標(biāo)桿管理思想內(nèi)化為企業(yè)文化。

　　5、標(biāo)桿管理應(yīng)用于績效管理的特點和存在的問題

　　5.1 特點
　　以標(biāo)桿管理為主線的績效管理的各個步驟是一個循環(huán)往復(fù)的過程。以標(biāo)桿為目標(biāo)，在流程進(jìn)行過程中它是靜態(tài)的，而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)后，原定的標(biāo)桿目標(biāo)又因為自身的發(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團需要對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行及時更新，可見這是一個不停地追蹤標(biāo)桿的持續(xù)改進(jìn)過程。

　　5.2 存在的問題
　　由于標(biāo)桿管理著重指標(biāo)量化，因而也會出現(xiàn)一些量化指標(biāo)導(dǎo)致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標(biāo)的思想，被考核者關(guān)注的是可清晰理解的量化指標(biāo)，一些難以量化的工作將被忽略；其次，并不是所有影響企業(yè)績效的因素都可以量化，片面追求量化指標(biāo)會導(dǎo)致過高的管理成本。

　　6、結(jié)語

　　標(biāo)桿管理是企業(yè)集團公司在進(jìn)行績效管理的過程中對公司各部門進(jìn)行評價、提高績效的有效管理手段。標(biāo)桿管理不僅意味著靈活的、動態(tài)的評價模式，更代表了學(xué)習(xí)型的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的整體連貫性的管理模式。標(biāo)桿管理適用于定量的評價指標(biāo)，標(biāo)桿管理應(yīng)用的困難在于如何增強集團公司內(nèi)部之間的可比性以及指標(biāo)的量化。