關鍵詞：電力信息化工程 整體管理 信息系統(tǒng)監(jiān)理 項目后評價

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）02（b）-0185-02

電力信息化工程建設項目是國家電網(wǎng)的重要投資部分，信息系統(tǒng)的深化應用可全面支撐公司智能電網(wǎng)和三集五大建設，實現(xiàn)電力信息系統(tǒng)的專業(yè)化、集約化和精益化跨越式發(fā)展，為電網(wǎng)安全可靠運行提供了堅強的保障[1]。然而，電力系統(tǒng)內(nèi)信息化工程的項目管理存在著起步晚、管理體系不健全、監(jiān)理指導不到位、費用開支缺少預算、進度和范圍控制管理方法與項目實際脫節(jié)、忽視風險及項目后評估等一系列問題，這與快速發(fā)展的堅強智能電網(wǎng)嚴重失衡。

據(jù)不完全統(tǒng)計，各網(wǎng)省公司每年實施的信息化工程項目，包括國網(wǎng)公司統(tǒng)推及各網(wǎng)省自建，平均在20個以上，就X省電力公司來講，每年的信息化項目投入都上億，花費大量成本，耗費人力、物力，建成的信息化工程卻或多或少存在這樣那樣的問題，這與電力信息化工程建設項目管理水平不足有著密切關系。電力技術，比如特高壓和智能電網(wǎng)，已達到國際領先水平，而支撐電力智能化的信息化工程建設項目在“十二五”也提上日程，這促使電力信息化工程建設項目管理模式的持續(xù)發(fā)展和改進。

1 電力信息化工程項目管理中存在的問題

1.1 項目管理制度不健全、流程不規(guī)范

電力信息化工程項目管理存在著非常不規(guī)范的地方。第一，體現(xiàn)在項目負責人方面，部分項目負責人對工程項目管理部門、投資方與項目承建方之間的關系和責任理不清，這樣就導致了工程建設過程中，遇到問題，無法進行權、責的統(tǒng)一和項目干系人的充分協(xié)商；第二，項目管理制度不科學，缺少適合本企業(yè)項目建設實際的管理流程、崗位職責及考核措施。

1.2 項目建設各環(huán)節(jié)脫離獨立

內(nèi)部：項目的內(nèi)部整體管理，包括前期項目章程制定、項目范圍說明書編制、項目管理計劃、指導和管理項目的執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制以及項目收尾[2]。由于電力信息化工程建設內(nèi)容多，建設周期較長，影響范圍廣，多半屬于大型電子政務項目，如何更好地發(fā)揮項目整體管理的作用，充分把握好合同管理、范圍管理、風險管理及溝通管理等關鍵點，重視領導作用及全員參與，進行過程管理，不斷的持續(xù)改進，保障項目順利實施，已經(jīng)成為電力信息化建設道路上首要解決的問題。

外部：各網(wǎng)省信通公司每天新推的業(yè)務系統(tǒng)都在幾十個項目以上，電力信息化工程項目之間是緊密相關的，從全局的、整體的觀點出發(fā)有機地協(xié)調(diào)項目各要素（進度、成本、質(zhì)量、資源等），在相互影響的各項具體目標和方案中權衡和選擇，盡可能消除各單項的局限性，從而最大限度地實現(xiàn)電力信息化項目整合的目的。這需要各相關部門之間的管理業(yè)務崗位的積極配合，例如，同期新建項目建設過程中，各項目的聯(lián)合協(xié)調(diào)管控；項目建成投產(chǎn)后要進行主數(shù)據(jù)共享、業(yè)務數(shù)據(jù)互通及應用界面的重組，項目管理人員還需要分析新上信息系統(tǒng)功能上是否只是某個業(yè)務系統(tǒng)的模塊，集成到現(xiàn)有系統(tǒng)或整合到現(xiàn)有虛擬化硬件資源池中而不必重做很多不必要的工作或花費更多成本。信息化工程建設過程中，也要考慮在大建設后的大運維問題。

1.3 缺少正規(guī)項目監(jiān)理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，簡單的說就是信息化建設中為了減弱信息不對稱而引入的第三方獨立組織或者機構(gòu)。引入項目監(jiān)理有利于電力信息系統(tǒng)工程成功。首先，項目監(jiān)理人員熟悉信息技術，能向項目建設單位提供所需知識；其次，項目監(jiān)理還能及時協(xié)調(diào)承建單位和業(yè)主單位的沖突，監(jiān)督工作方法、進度及成本，從而減少信息系統(tǒng)工程中因建設單位的失誤所造成的風險。

電力信息系統(tǒng)項目對新科學新技術要求一般都很高，承擔的風險和責任大；國網(wǎng)信息系統(tǒng)項目大多采用公開招標的方式來選擇合適的承建方，而一部門承建方為國網(wǎng)電科院及南瑞、中電普華這樣的系統(tǒng)內(nèi)部承建方，這有利于項目的溝通和對電力實際的情況了解，但無疑又對項目監(jiān)管力度提出挑戰(zhàn)。引入獨立的第三方監(jiān)理，明確監(jiān)理方在項目監(jiān)理機制中的地位，對于目前由電力企業(yè)員工項目管理人員來兼任項目監(jiān)理的情況而言，是大有益處的。

1.4 忽視項目后評價

項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段或項目結(jié)束之前進行，包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理的后評價[3]。電力信息化項目涉及技術、經(jīng)濟、社會、生態(tài)各方面，且電力信息化項目因其投資大、建設周期長及項目的獨特性而具有風險性，為此，加強項目后評價對改進在建項目和指導待建項目有重要的意義。項目后評價是一個學習過程，也可對投資活動進行監(jiān)督，更可為提高投資決策服務，然而，電力信息化項目的后評估工作卻往往被忽視，沒有發(fā)揮它應有的作用。

2 電力信息化項目管理具體控制措施

2.1 健全項目管理制度、規(guī)范項目管理流程

為了適應新形式下不斷提高的信息網(wǎng)建設管理水平，建立、健全項目管理制度，完善各類資料匯編和基礎資料，加強對下屬干部員工的項目管理意識和管理知識培訓是規(guī)范電力信息化項目管理的首要條件。

為貫徹落實國網(wǎng)公司2014年“兩會”工作精神，扎實推進職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”協(xié)同機制建設，促進“三集五大”體系有效落地和高效運轉(zhuǎn)，國網(wǎng)公司研究建立公司層面統(tǒng)一的標準流程體系，基于流程融合職責、制度、標準、考核、風控等要素，形成“五位一體”頂層設計參考庫，并推廣至各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）電力公司開展應用，實現(xiàn)各管理體系有效協(xié)同、持續(xù)優(yōu)化[4]。這就完善了電力信息化項目管理制度和流程，如信息系統(tǒng)實施過程管理制度和流程、信息化項目后評估管理制度和流程（如圖1所示）、信息化項目驗收管理制度和流程、信息化項目解決算管理制度和流程、信息化項目架設實施評優(yōu)管理制度和流程等。